隱形人分享思想設計

　　在西雅圖一個改造過的舊谷倉里，你會發(fā)現(xiàn)一些看不見的東西，不，到了克拉克跑平設計工作室。他們生產(chǎn)奇妙的藝術品，兄弟插圖，和所有形式的設計印刷從接口與產(chǎn)品設計。

　　提姆凱爾納是一位花時間與克拉克見面，參觀自己的空間和生活方式的電影人。這段3分鐘的短片涵蓋了不思考設計、藝術以及他一直想去的地方。似乎在問：ldquo；我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)造藝術ldquo；

　　任何從事創(chuàng)意領域的人至少可以欣賞到這段視頻的深度和質量?？床灰姷纳锛矣鲬魰?，他們的工作必須在設計世界受到尊重。

　　尚l(wèi)dquo互聯(lián)網(wǎng)思維rdquo別逗了ldquo設計思維rdquo；尊敬的光臨

　　設計思維從設計改善特定產(chǎn)品的過程開始，但遠未結束許多的例子表明，當人們需要參與和接受創(chuàng)新理念和經(jīng)驗等抽象挑戰(zhàn)時，設計思維原則具有更大的潛力。尚l(wèi)dquo互聯(lián)網(wǎng)思維rdquo別逗了ldquo設計思維rdquo；尊敬的光臨

　　截至目前，ldquo；和設計rdquo；一）對象的概念雷蒙德middot洛威）（Raymond Loewy）設計列車，弗蘭克middot勞埃德middot；賴特（Frank Lloyd Wright）設計房屋，查爾斯middot）伊姆斯（Charles Eames）設計家具，可可middot夏奈爾（Coco Chanel）設計高級時裝，保羅middot）蘭德（Paul Rand）設計商標，大衛(wèi)middot；以及凱利（David Kelley）設計產(chǎn)品，如他**著名的蘋果電腦鼠標。

　　巧妙的設計是許多商品成功的基礎。當公司意識到這一點時，開始將設計應用于更多維度高科技公司，他聘請了設計硬件工程師（如設計智能手機外觀），開始要求設計工程師創(chuàng)造用戶界面軟件的外觀和感覺（他們還被要求幫助改善用戶體驗）。很快，公司將戰(zhàn)略制定作為設計的一部分。今天，設計甚至被用來幫助多個利益相關方和組織更系統(tǒng)地協(xié)作。

　　這是知識進化的經(jīng)典路徑。每一個設計過程都比前一個過程更為復雜和精細。每個設計流程的實施都基于上一階段。由于設計部門擁有設計硬件承載應用程序的經(jīng)驗，因此很容易過渡到GUI軟件設計。通過為計算機用戶提供更好的體驗，設計劃分為設計非數(shù)字化體驗奠定了基礎，如患者訪問醫(yī)院的經(jīng)驗。一旦設計教師知道如何在一個組織中重建設計用戶體驗，他們將擁有一個系統(tǒng)下設計多個組織的整體體驗。舊金山聯(lián)合校區(qū)**近與IDEO合作，再現(xiàn)設計所有學校的就餐體驗。

　　當設計遠離產(chǎn)品世界時，設計工具進行調(diào)整和擴展，形成一個獨立的新學科：設計思維?？梢哉f，ldquo設計思維rdquo；它源于1969年諾貝爾獎優(yōu)勝者司馬賀（Herbert Simon）的經(jīng)典作品人工科學。本書將設計定義為一種思維方式，而不是一個真實的過程李察middot；布坎南1992年的文章《設計思維中的邪惡問題》設計思維也起到了里程碑的作用。他在文章中提出設計要解決極其棘手的難題。

　　隨著設計過程變得越來越復雜，出現(xiàn)了新的障礙：利益相關方可接受性ldquo；設計物rdquo；mdash;mdash; 無論是產(chǎn)品、用戶體驗、策略還是復雜系統(tǒng)。在我們看來，ldquo對于復雜的工件；介入設計“R（intervention design，即在現(xiàn)有情況下引入新產(chǎn)品）遠比產(chǎn)品設計重要。

　　復雜創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

　　推出與公司其他產(chǎn)品類似的新產(chǎn)品，比如現(xiàn)有車型的混合動力版，通常被視為一件好事：它可以產(chǎn)生新的收入，而不會給組織帶來任何副作用。新模式不會對組織或員工的工作方式帶來任何重大改變，因此設計在本質上不會危及任何人的工作或現(xiàn)有的權力結構。

　　當然，新鮮事物往往引起不安混合動力車可能在市場遇冷，導致經(jīng)濟損失和尷尬。新車可能會導致產(chǎn)品線中其他車型的逐步淘汰，從而導致傳統(tǒng)車型支持者的焦慮。不過，國科設計通常并不關注這些問題。他的職責是制造一輛真正偉大的新車，但新車造成的蝴蝶效應是由別人來處理的mdashmdash；例如，市場部和人力資源部的同事。

　　設計物體越復雜、越抽象，我們就越不能忽視它可能引起的蝴蝶效應。商業(yè)模式本身可能會改變。這意味著設計團隊還需要關注新產(chǎn)品的參與方式。

　　當涉及到非常復雜的事情，比如整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時，如何整合新設計的問題就變得更加嚴重。例如，無人駕駛車的成功上市將鼓勵汽車制造商、技術供應商、監(jiān)管機構、國家和地區(qū)市政府、服務企業(yè)和**終用戶以新的方式合作，采用新的行為模式保險公司我們將如何與制造商和用戶合作進行風險分析，如何共享自動駕駛汽車上的數(shù)據(jù)，如何在管理的同時做好隱私保護車流量

　　當新設計的規(guī)模達到這個水平時，確實讓人望而生畏。難怪許多原創(chuàng)的新策略和系統(tǒng)**終被擱置。但如果你能把大規(guī)模的變革看作是兩個同時平行和同步的挑戰(zhàn)（對事物進行討論設計，把事物變成現(xiàn)實ldquo；干預設計“Rd；”）它增加了成功的機會。

　　ldquo; 干預設計“R；解決方案

　　為了更好地理解和預測客戶對新事物的反應，原型反復地參與設計過程ldquo；干預設計“R；它也是在這個過程中產(chǎn)生的。

　　在傳統(tǒng)的方法中，產(chǎn)品開發(fā)人員通常先研究用戶，起草產(chǎn)品簡介，然后致力于創(chuàng)造精妙設計，然后公司將設計推向市場。在IDEO倡導的以設計為主導的方法中，企業(yè)需要更深入地了解用戶，更關注人群的文化特征，而不是定量和統(tǒng)計分析。

　　一開始，新舊之間的區(qū)別非常明顯。但IDEO意識到，無論**初的理解有多深，設計都無法預測用戶對**終產(chǎn)品的反應。于是，IDEO設計事業(yè)部提前與用戶聯(lián)系，給用戶提供了低清晰度的樣機，并收集了反饋。然后他們繼續(xù)在短時間內(nèi)重復這個過程，不斷改進產(chǎn)品，直到用戶滿意為止。當IDEO客戶真正發(fā)布產(chǎn)品時，幾乎可以肯定他們會成功。這種現(xiàn)象使得快速迭代原型成為一種**佳實踐。

　　短周期迭代制造原型不僅改進了設計對象本身，而且成為獲取資金、推動組織投放市場的有效途徑。對于新產(chǎn)品，尤其是那些創(chuàng)新能力相對較強的產(chǎn)品，管理者批準其上市是一場**。

　　對未知的恐懼常常扼殺新思想。但是快速迭代原型可以大大增加團隊在市場上取得成功的信心。對于那些復雜抽象的設計，效果尤其好。

　　例如，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，傳統(tǒng)上由戰(zhàn)略制定者mdashmdash決定；內(nèi)部員工或外部顧問確定問題，制定解決方案，并向相應的高級管理層報告。通常，**高管理者會有以下反應：（1）我認為沒有觸及的關鍵問題（2）我不會考慮這些可能性（3）這些問題不是我應該研究的問題（4）我對答案不感興趣。因此，十有八九，高級管理層不會接受新戰(zhàn)略，特別是當戰(zhàn)略與現(xiàn)狀有重大偏差時。

　　因此，解決方案是與決策者進行迭代交互。也就是說，提前向相應的高級管理層問好：ldquo；我們認為這是一個需要解決的問題。在多大程度上符合你的觀點 rdquo；隨后不久，戰(zhàn)略設計事業(yè)部再次與高層溝通：ldquo；根據(jù)我們對問題定義的共識，這些是我們想要嘗試的可能性。它們在多大程度上符合你的想法 有沒有遺漏 你覺得你不必嘗試什么 rdquo；之后，設計事業(yè)部繼續(xù)與高管溝通：ldquo；根據(jù)我們先前的共識，我們計劃進行這些分析。您在多大程度上同意進行這些分析 我們是否遺漏了任何分析 rdquo；

　　如此看來，新戰(zhàn)略實施的**后一步幾乎流于形式。高層審批策略涉及到確定問題、確定可能性和分析的全過程。你規(guī)劃的方向不再突兀，而是在整個創(chuàng)作過程中逐漸贏得高層的認可。

　　干預的過程必須分成許多步驟，每一步都是一小步而不是幾大步。在整個過程中，有必要與復雜設計產(chǎn)品的用戶進行互動，這樣可以消除壞設計，為好設計的成功建立信心。

　　設計思維從設計改善特定產(chǎn)品的過程開始，但遠未結束許多的例子表明，當人們需要參與和接受創(chuàng)新理念和經(jīng)驗等抽象挑戰(zhàn)時，設計思維原則具有更大的潛力。

　　謝潑德設計

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